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経営理念・経営哲学を持つ

経営理念とは

経営理念とは、一言で言うと、「経営者がその経営する企業に関する経営哲学を表したもの」といえます。
 ところで、皆さんは、なぜ会社を作ろうと思いましたか?
 「ビジネスのアイデアが浮かんだから」、「お金もうけがしたかったから」、「いつかは独立して社長になりたかったから」、「前の会社にリストラにあったから」、等いろいろあるかと思います。
 しかし、それらは単にご自身が独立するきっかけとなった私欲を満たすための動機であり、決して経営理念とはなり得ません。 なぜなら、企業の目的は、「顧客が求めるものを常に考え、その求めるものやサービスを提供し続けながら、雇用を守っていく」ことであり、いわば社会の公器なので、自分さえよければいいということを企業理念とするのは許されないからです。
 確かに、厳しい資本主義の世の中で、売上を上げ、利益を出し続けるのも大変な時代ですが、社会の公器としていわば利益を出すのは当然で、それは企業の目的ではなく、企業の目的を達成するための単に手段にすぎないといえます。
 会社設立後、皆さんは今後こういう会社にしていきたいというビジョンや、こうやって儲けていこうという戦略を立てていくでしょうが、経営理念とは、それらを考える前に当然に存在すべきものであり、自分の会社が社会に存在する意義や役割、使命を示す経営者の普遍的な考えのことなのです。 ですから、本当は会社を設立する前に考えるものといえます。
 つまり、最上位概念である経営理念を確認する前に、下位概念の会社の本店(モノ・立地戦略)や資本金(カネ)、役員(ヒト)、会社の目的(ドメイン・事業領域)を決めてしまっているというのは本来はおかしなことなんですね。 ですが、経営理念は単なる作文ではなく、経営者の心の奥から湧き出してくる切なる思いなので、長年、経営者として苦労や失敗を重ねていく中で、経営者としての志の高い人格ができてきてはじめて、それから「気」の入った経営理念が固まってくるというのが、現実的です。 起業時には、やることもいろいろあり、すぐに無くても直接関係無いものなので後回しになりがちですが、経営者として徐々に考えていってください。
 ちなみに、弊社の経営理念は下記のように規定しています。

経営理念

経営理念の役割

経営理念の一番の役割は、仕事に関する従業員の価値観を統一し、ベクトルを同じ方向に向け、一致団結して戦略を実行していける組織文化を形成する、ということだと思います。 人それぞれは考え方や価値観は違って当然ですが、社会の公器である会社という別人格の基では、最低限の考え方の統一は必要です。 その方向性を従業員全員が真に理解すれば、個々の行動の指針にもなり、自ら会社のために意思決定をできるようになります。
 また、困難な問題が生じて判断に困ったときでも、経営理念に立ち返って考えれば、何らかの解決策が見出せる、そんな絶対的な拠り所でもあります。
 ただ、経営者は経営理念の大切さを理解していても、社員全員に浸透させ、企業として確立・維持することは非常に難しく、えてして絵に描いた餅になっていることがあります。 日本の企業の模範となるべき上場企業であるオリンパスや大王製紙では、先頭にたって経営理念を浸透させる立場であるはずの経営者レベルで、経営理念を無にする不祥事が起こっているのですから、現実は難しいというか、なんとも情けないものです。 ちなみに、大王製紙の行動規範には、「意思決定を迅速に行うため、悪いことが関係部門から直接経営トップにパラレルに報告され、適切且つ速やかな対応がとれる社風を築いています。」とあり、 オリンパスはスローガンとして、「社会とともに生き、社会とともに夢を実現していく」 とありますが・・・・。

実際の経営にあたり

計画は立てても実行しないと何にもなりません。と言っても、現実には絶対的な自信が持てず、迷って実行できないことがよくあります。
 しかし、考えてみると、絶対の成功保証がある計画なんてあるのでしょうか?
 残念ながらありません。 現実には、やってみないとわからないものの方が多いということです。ほとんど計画通りにはいかないのです。 せっかく、リスクを負って独立したんですから、高い目標を持って、しっかりとした計画を立て、スピィ-ディ-に実行しませんか?
 びびりながらブレーキばっかり踏んでいたら、なかなか前に進みません。 ここは一度、アクセルを全開にして、一気に前進しませんか?
 失敗はつきものですし、失敗からいいヒントが得られるものです。それは、リスクを取って、実行した人にしか得られないものなのです。 簡単で失敗しない方をばかり選択していても、大きな成功は得られません。
 起業で安定を求めるのはナンセンスです。
 また、大きなチャンスというものは一生の内にそう何回も来るものではありません。 ですから、チャンスが来たら、できない言い訳を並べるのではなく、果敢に攻めていただきたいと思います。 大事なのは、自分を信じ、それでももし失敗したら、傷口を広げないうちにスピィ-ディーに撤退し、失敗を反省し、改善策を練り、気持ちを切り替えてさらに次のチャレンジに備えることではないでしょうか?
 当サイトは、頑張るあなたを精一杯応援します。当サイトにて会社を設立して 起業された方は、ぜひ一度、KKS異業種交流会にご参加ください。自分の好きなことで独立起業した人達のいきいきとした笑顔が、あなたの背中を押してくれると思います。 事業規模の大小、老若男女は問いません。まじめで真剣に事業に取り組もうと考えている方なら、喜んでお待ちしています。

経営戦略を練る

事業領域(ドメイン)を決める

経営理念として会社の存在意義を定義したので、次に永続的に企業が存続していく仕組み、企業価値を最大化する仕組みを整える必要があります。 そのために、まずは、自社の事業領域(ドメイン)を明確にしなければなりません。
 ドメインとは、自社は今後どんな事業をしていくのか、どの範囲で勝負していくのか、その事業範囲のことです。 では、なぜ、決める必要があるのでしょう? それは、企業には経営資源が有限であり、ほとんどの中小零細企業は量質ともにあまり多くありません。そんな中で、持っている経営資源は最大限有効に活用しないと、競争に勝てません。そのためにも、事業を限定して、そこに集中して資源を投入するわけです。資源を投入する前に、投入する事業領域を決めておく必要があるわけです。
 但し、後で述べるSWOT分析をした後で、ドメインの見直しをすることもあります。 ドメインは広げすぎると非効率ですし、狭めすぎると、環境変化に対応しずらく、事業機会を逃すこともあるので、時期を見て、再構築することも必要となります。

経営資源を洗いだす

ドメインが明確になったので、次に、その事業をするための武器となる経営資源(人・物・金・情報・時間)を洗い出します。
 現時点で足りないものは、購入したり、雇用したり、借りたり、提携することで補充する必要があります。

環境分析をする

PSETでマクロ環境を分析し、5Forcesや3C分析、バリューチェーンで業界・市場競合環境を分析していきます。
 最後に、整理として、内部要因たる自社の強み・弱みと外部要因である機会と脅威を洗い出し、SWOT分析行います。

自社の強みを生かす

SWOT分析から、自社の強みを最大限に生かせる戦略を立てます。
 弱みを補うのも重要ですが、弱みを補強しても利益がでることはほとんどありません。あくまでも強みを生かせる方法を考えてください。 実際の企業でも、売上が伸びないと言うので、聞いてみると、せっかくの強みが眠っていることがありました。

フレームワークを使う

一から経営を勉強するなら別ですが、一般の人が、モレなく、ダブリなく、戦略を考えるには、フレームワークを使うのが無難です。 それぞれ、合う合わないがあると思うので、まずは何かひとつお試しください。
 1.ブルーオーシャン戦略
 2.BSC
 3.デルタモデル

マーケティングを考える

マーケティングを意識していますか?

マーケティングというと一見難しそうですが、簡単に言えば、自社の製品やサービスが市場で売れるしくみを作ることです。 そして、その中でも最も重視すべきは、「顧客の欲しがっているもの何か?、その顧客はどこにいるのか?」というように常に顧客を中心に考えるということです。
 マーケティング理論には数多くありますが、先人が築いてきた数々の理論は現在でも決して侮れません。いや逆に起業しやすくなった現代だからこそ、この基本理論をしっかり踏んで、リスクを最小限に留めて会社経営するべきでしょう。 持ち前の発想・センス・感性・運に任せて、思いつきや勘でもうまく行く場合もあるでしょうが、今日の目まぐるしい外部環境の変化に対応していくには、行動の裏づけとなるしっかりとした論理的根拠が必要です。 いつも行き当たりバッタリで製品を売っていたら、次に新製品を出して売れなかった場合、本質的な原因がわからず同じ失敗を繰り返すことになりかねません。 ただ、理論はあくまでも机上の話。実際の個々の環境の中では、理論通りにいくわけも無く、限られた経営資源(人・物・金・情報・時間)を最大限に有効に使って製品を作り、それを顧客が購入して最大限の満足を得て、自社も最大限の利益を生み出すようなオリジナルの売れるしくみを是非考えてみてください。
 他社にマネのできない自社の中核経営資源の明確化(コア・コンピタンス)と、自社はどのマーケットで、誰を相手に勝負するのかを明確にすることは、起業時に考えるべき最重要項目でしょう。

マーケティングの流れ


1.環境(3C)分析

1.自社分析(Company)
 2.競合分析(Competitor)
 3.顧客分析(Customer)

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2.セグメンテーション

市場をいくつかのグループに細分化する(市場細分化)
  例):年齢・性別・所得・地域・職業・家族構成・ライフスタイル

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3.ターゲティング

 セグメントされた市場の中から特定のターゲットを選択
  (1.無差別型・2.差別型・3.集中型)

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4.ポジショニング

自社の強みを生かせる位置づけを決定。ポジショニングマップの作成

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5.4Pのマーケティング・ミックス

1.製品(Product)
 2.価格(Price)
 3.流通(Place)
 4.販売促進(Promotion)
 常に顧客中心に的確な4Pを考える。
 (顧客の立場から視たラウターボーンの4Cも)

分析と戦略

1.自社分析

経営資源・市場における自社の位置づけ・技術力・ブランド力・販売力等につき自社の強み・弱みを分析
 ・SWOT分析(強み・弱み・機会・脅威)
 ・ポーターの戦略グループ

2.競合分析

他社の強み・弱みを分析し自社と比較(レーザーチャート)

3.顧客分析

購買人口・購買層(年齢・性別・職業等)・購買場所・使用目的・マズローの欲求5段階説・アイドマ(AIDMA)の法則・アイサス(AISAS)の法則・ロジャースの普及理論(イノベーター理論)等で顧客の製品購入可能性を調査、把握

4.製品のライフサイクル(PLC)

導入期・成長期・成熟期・衰退期
 永遠に売れ続ける製品は無い  今、自社製品はどの段階にいるのかを常に意識して戦略を練る

5.パレートの法則(ABC分析)

上位20%の売れ筋商品を重点的に管理することで80%の成果が期待できる

6.ランチェスターの法則

強者の戦略と弱者の戦略は全く違う

7.PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)

市場成長率と相対的マーケットシェアのマトリックス
 1.問題児を  
 2.金のなる木で
 3.花形製品に育てる。
 4.負け犬で撤退判断

8.アンゾフの製品・市場マトリックス

1.市場浸透・2.製品開発・3.市場拡大・4.多角化  
 多角化戦略は新しい市場に新商品を投入するのでリスクが大きい反面、シナジー効果やコスト削減効果が期待できる

9.ポーターの競争戦略

1.5つの力モデル(競争業者・売り手・買い手・新規参入業者・代替品)  2.戦略グループ
 3.3つの基本戦略(コスト・リーダーシップ戦略・差別化戦略・集中戦略)
 4.バリューチェーン

10.価格戦略

1.コストプラス方式
 2.顧客需要志向方式
 3.競争価格方式

11.流通戦略

メーカー・卸売・小売・消費者の流れとその見直し

12.多角化戦略

1.関連型
 2.非関連型
 3.垂直統合
 4.水平統合

13.プロモーションン戦略

メディアミックス(テレビ・ラジオ・新聞・ネット・雑誌等の適切な組み合わせ)

14.バランス・スコアカード/戦略マップの導入

企業理念・企業ビジョンを明確にし、「財務の視点」「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「学習と成長の視点」のバランスを考慮して、全社一丸となって明確な業績評価システムによる戦略を策定し、その実現のために全社員が各々の立場で実行に努める。

事業計画を練る

事業計画がなぜ必要か?

世の中に多くのモノやサービスがあふれ、人口が減少し、高齢化していく日本において、ただでさえ起業・創業は難しくなっています。
 その点、京都も例外ではありません。逆に、他の地域より難しいところがあるのかもしれません。
 リスクに果敢にチャレンジしようというやる気はあっても、事業(特に創業時)には多くの要因が複雑にからみあっていて、一筋縄にはいかないのが現実です。そんな中、失敗するリスクをゼロにすることは不可能ですが(何をもって成功か失敗かは人により違いはありますが、私は、社会の公器として社会的貢献を果たしながら、営利企業として継続して利益を上げ続けていくこと、と考えています。)、事業の想定される問題について、事前に様々な角度から、これでもかという位、十分に検討することで、リスクが軽減し、不安を少なくすることは可能だと考えています。
 もし、そんな問題が起こらなればめっけもの、起こった時に事前に対処法を想定していれば、少し楽に対応できるかもしれません。事業経験がない起業家にとって、唯一、事前にお金もかけず、リスクなくシミュレーションできるのが、紙で作る事業計画書なのです。
 勘違いして欲しくないのは、計画書という「書類」を作ることが大事なのではなく、皆さんの頭の中にある、ボンヤリとした考えを引っ張りだし、自分で実際に紙に書き、ゴチャゴチャしていたものを整合性あるものにしていく、そのプロセスこそが重要なのです。漠然としていた不安がなくなり、さらにやる気になっていただくことを願っています。
 この事業計画書を自社の将来のあるべき姿に向かうロードマップとして活用していくのは勿論、後述する日本政策金融公庫の新創業融資制度に添付する詳細資料として活用することも可能です。
 皆様の完成した事業計画を前に、京都で事業経営の苦しさと楽しさを共有できることを、私も楽しみにしています。

事業計画書の目的を考える

事業計画の目的は、その必要性を感じた方それぞれでしょうが、大切なのは、利用する用途ごとに多少のアレンジは必要だということです。
 自社で社員と共有する場合には経営者レベルの数値はいらないでしょうし、融資先に向けては資金計画の裏づけは必要でしょうが、本来社内で秘密にしておくべき競争の源泉たるビジネスモデルや特許となり得る技術まで詳細に書く必要は無いでしょう。
 要は、説明する相手が求めるものだけが満たされて、わかりやすいように修正された事業計画書を提供することが大切になります。
  1.事業ロードマップとして経営者や社員と共有する
  2.ステークホルダーに協力を求める資料とする
  3.融資を受ける資料とする

事業計画書の検討項目

わかりやすい言うと、マーケティングの4Pと言われる、  
   どの場所で(立地戦略)、
   どのような方法で(プロモーション)、
   どんな製品やサービスを(製品戦略)、
   いくらで仕入れ、いくらで販売(価格戦略)した結果、
   もうけはいくらか(財務戦略)
という記載が最低必要になります。
 さらに、
   自分はその事業(事業領域・ドメイン)に対してどれほど強い思いを持っているのか(ビジョン・創業の動機)、
   それを実現するために自分は今までどんな経験をし、何の武器(資格・免許)を持ち、
   他社に負けない強みがあるのか(コアコンピタンス)、
   計画を実現するためにいつ、どんな設備(設備計画)や
   人材(人員計画)が必要なのか、
   提供するビジネスが今の社会経済状況と自社の状況から分析し(環境分析・クロスSWOT分析)、
   誰に(ターゲティング)、
   どれだけ必要とされているものか(ニーズ・ウォンツ)、
   どんな競合にどのような方法で勝てるというのか(競合分析・経営戦略)、
   それらを継続して企業としてやっていくための資金(資金計画)や
   資金繰り(資金繰り予測)はどうなっているのか、
等が具体的な検討項目になります。
 つまり、もうかる仕組み(ビジネスモデル)を詳細に書いていくことになります。
 それらを、わかりやすく整理していくと、事業計画の体をなします。
 当サイトが推奨する事業計画書作成支援の形は、単に融資を受けやすくするための数値合わせの事業計画ではなく、皆さんが起業して成功できるかどうかの肝である、ビジネスモデル構築に焦点をあてたものになります。

事業計画作成以上に大切なこと・・・行動と修正

創業に事業計画が必要なことはわかっていただけたでしょうが、それだけでは絵に描いた餅にすぎません。
 大切なのは、実行できる仕組みにまで落とし込んでいるかどうか、そしてそれを絶えずチェックし、修正していける仕組みになっているか、です。  そのためには、まず、作成した事業計画に基づき、「誰が、何を、いつ、誰に、どのように」行動するかをアクションプランとして決めてから、日々実行していきます。
 そして、日々、そのアクションプラン通り回っているか、回っていないなら何が原因かを検討し、必要ならアクションプラン見直し、それでもできない場合には、更に事業計画まで立ち帰り、それを修正しながら、実行していかなければなりません。
 ビジネスとしては、その年だけ、その月だけ、その日だけよくてもダメで、激しい環境変化に対応しながら、利益を上げ続ける仕組みが必要になります。
 そのためには、しっかり作った事業計画とその下にあるアクションプランを実行しながら、必要なら見直すという柔軟な考えと、それをスピーディーに決断、実行できる経営能力を磨きながら、日々組織を運営していくことが必要になります。

融資を受けるか、全額自己資金でいくか

借入はしないにこしたことはありませんが、飲食店や美容室といった店舗付きで事業を開始する場合、設備資金が比較的多額になり、全額自己資金というのは難しいと思われます。
 では、やめるのか?  しばらくお金をためるのか? ということですが、家計(ファイナンシャルプラン)なら、借入をせず給与の中で手固くやればいいのでしょうが、ビジネスとなれば、チャンスと思ったときには、多少のリスクはあっても、借入をして全力で立ち向かわなければならない時もあります。
  将来、事業が大きく動くようになった場合、嫌でも借入しないと、企業の成長は止まってしまいます。成長しないだけならいい方ですが、その時、投資しなかったがために、技術が陳腐化して、最悪、倒産ということがあり得るのが、現在のような変化のスピードが早い時代の経営の特徴です。
 そもそも、始めなければ何のリターンも得られないのですから、ここは皆さんが個々に考えるところですね。このような重要な決断こそ、経営者にしかできない最高の醍醐味なのかもしれません。
 私から、ひとつアドバイスするとすれば、創業時にはお金はいくらあっても邪魔になりません。将来、予定通り計画が進まなかった場合も、それを充てにできあます。次項にあげる日本政策金融公庫の創業融資は受けておいた方がいいと思います。創業時だけの特典であり、審査も比較的ゆるく、多くのメリットもあります。まだ、商売がどうなるかもわからない中小企業に対して、低利の固定金利で、無担保無保証で融資できるのも、まさに中小企業者のための政府系金融機関だからこそです。事業開始後の借入では、税務署に提出した決算書を添付しなければなりませんが、創業時なので不要。予定の計算書を添付すれば足り、借入を確実に返済していけば、借入返済実績として信用も付いてきます。しばらくして本当にいらなくなれば、返したらいいではないですか。

日本政策金融公庫の新創業融資制度

1期も終えていない開業当初の企業では、通常、民間金融機関の融資は受けにくいのが現実です。それに引き換え、日本政策金融公庫は、制度上、創業者にやさしい金融機関と言えるでしょう。日本政策金融公庫には、無担保・無保証人で1,500万円まで受けられる創業者向けの新創業融資制度があります。
 特徴は以下の通りですが、いろいろと顕在化していない内部の審査基準があり、わかりにくくなっています。
 1.人を雇用したり、経験のある業種での創業で、自己資金を3分の1以上用意できる人が対象。
 2.融資額上限1,500万円で、設備・運転資金に利用可。
  ※ 詳しくは、日本政策金融公庫ホームページの 新創業融資制度 をご覧ください。
  ※ 公庫所定の創業計画書等は、日本政策金融公庫のホームページの 借入申込書等ダウンロード からダウンロードできます。

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